安宏基天曜府(售楼处)首页网站天曜府售楼中心欢迎您地址_备案价_户型图

  原标题：安宏基天曜府(售楼处)首页网站天曜府售楼中心欢迎您地址_备案价_户型图

  安宏基此次带来的曜系升级力作——天曜府，开发商在片区众多高密度的楼盘包围中通过精细化的设计布局，实现仅有4.16的低密容积率，完美做到了闹中取静，让业主们在最繁华的红山中心区，获得了最大的居住舒适度。

  在建筑分布上，天曜府为4栋超高层塔楼围合式分布，最大化打造中央庭院及楼栋间距，并且在住宅建筑立面上采用现代简约设计风格，楼体形象整体挺拔，立面色彩呼应此前的天曜广场，也实现了完美的进化。

  业内预测，凭借安宏基天曜府的红山中心地位以及独树一帜的府系产品气质，接下来无疑将会成为区域地标级的天际风景线和红山人居新标杆。

  其次，安宏基天曜府这一次“内外兼修”的曜系升级，还包括了公区的五重归家礼序，以及对标新加坡花园城市生态模板的园林规划。

  进入社区内部，从高台地式、气势恢宏的的主入口，到城市微度假风格的花园主入口，现代轻奢风格、低调奢华的双入户大堂，高档进口石材面的日本三菱电梯等，天曜府的业主们归家，充满了仪式感和尊贵感以及专属感。

  在园林规划上，开发商以城市微度假的定位去打造，结合了新加坡和传统府式的基调，同时贴心地规划了景观会客厅、全龄活动区、草坪剧场等多维度的空间体验。

  买房买中心，不仅是买城市的中心、行政板块的中心，更要买片区的中心。因为唯有中心，才有更多的政策、资产金额的投入，同时片区的配套资源，也大多是围绕中心而建。

  在红山正中心的安宏基天曜府，就是今年买房人不能错过的一个选择。居住在天曜府，你畅想的丰盛且高效的生活，不但统统能满足，还是龙华天花板级别的。

  前面我们提到过，龙华已开通的2条地铁线号线，全都经过红山。因而，这里的出行效率有多高，可想而知。

  安宏基天曜府距离4＆6号线米（地图测距），从这里出发，1站可达深圳北站国际商务区，未来如果工作在这里，可无缝切换商务、生活主场。

  4&6号线还是红山直通福田多个商务核心区的地铁线分钟可达福田，与中心区共享同一个通勤圈。

  约15分钟可直达西九龙，实现深港生活圈；约30分钟畅达广州、东莞等大湾区城市，对线年通车的深大城际（在建中），距离项目最近的站点是龙胜站，仅2站之隔，开通后，从项目出发，去往宝安机场、大运、坪山等多个片区都将大大提速。

  身处繁华，本来就是选择大城市生活的一种引力。坐拥城市繁华商圈，是臻贵的资源占有，也是更高阶的生活追求。

  红山最具代表性的4大核心商业MALL：红山6979、龙华天虹、COSTCO、龙华蓝鲸世界，都分布在天曜府的东、西、南侧，且全都距离项目仅一路之隔。

  被称为龙华版欢乐海岸的红山6979，已经汇集了CGV影院、开心麻花、盒马鲜生等几百家各品类门店，同时这里还有各种户外拍照打卡地，是龙华名副其实的网红商业中心。

  或者去美术馆新馆接受艺术的熏陶，广场上富有文化艺术气息和各具形态的雕塑，或许也能激发你的创新思维。

  更重要的是，这里的教育资源不仅丰富还优质，家长心目中的龙华一梯队学校：深高北、龙华实验、深外龙，3所名校中，红山就占了2所。

  天曜府主力户型面积段有，约97㎡3房、约116㎡4房、约135㎡4房，品质户型设计，几乎能满足所有家庭的需求

  准备买婚房的年轻小夫妻，家里有二胎或即将要二胎的家庭、以及期盼三代同堂的人群，都能在天曜府找到比较合适的房源。

  安宏基天曜府售楼处电话：楼盘开盘、交房时间、房价、户型、学区、怎么样、楼盘详情、价格、售楼处地址、销售中心电话、楼盘地址、户型图、交通、备案价、最新优惠、营销中心电话、得房率、周边配套等详情咨询

  物业管理行业高水平发展的核心逻辑在于以高品质服务为基础，实现项目高质量运营，而项目的高质量运营体现为企业好服务与好效益齐头并进、同频共振。

  物业企业提升服务质量，不能仅盯着合同要约内容“机械式”、“填鸭式”的提供服务，而要从被动“提供服务”向主动“设计服务”转变。

  以客户购房、装修、入住、居住房屋的体验时间轴为依据，将多场景、碎片化的物业服务内容和增值服务需求，从头至尾全部纳入服务设计的变量因素进行思考，深入理解客户整个居住旅程，并从中不断挖掘超预期的物业服务内容和高增长的增值业务机会点，做出相应的针对性设计。图：某标杆企业围绕客户住房全生命周期统筹服务设计

  为有效提高服务品质，同时促进企业增值业务达成，标杆企业通过卡诺模型系辅助进行服务设计，通过对客户服务需求来做科学研究，将庞杂、细碎的物业服务项目和增值服务内容按照具备程度和满意度评测结果进行优先级排序。

  强调物业服务要提供具有“必备属性”的服务内容，例如社区巡检、投诉处理、入户调研等；增加具有“魅力属性”和“期待属性”的服务内容，例如特色活动、跑腿代办、社区团餐、托幼养老等；并最好能够降低具有“反向属性”的服务内容，例如未预约的入户服务、低效的客服沟通、不及时的投诉处理等。通过科学优化服务内容和方式，不但实现了客户对物业服务的可感知、可参与，大幅度的提高客户体验，且能提高企业增值服务业务收入，实现好服务与好效益的同频共振。

  企业有效开展服务设计的基础是能够对自身服务水平进行科学、客观、全面的监测与评估。

  同样重视服务品质监测与评估，例如，First Service自2008年起引入“推荐打分系统”（Net Promoter System），对客户满意程度及意见反馈进行持续调查、跟踪，并以此为基础一直在改进自身服务，2015-2023年，First Service住宅物业管理合同留存率保持在95%左右，并且企业估计50%以上新物管合约来自现有客户的推荐，“以客户为中心”的企业文化助力企业积累高粘度客群、实现可持续内生增长。

  企业进行服务设计的关键是回归“第一性原理”，物业服务的第一要义是通过专业服务和科学管理实现建筑物及其设施设备的可持续发展，核心价值在于推动不动产保值增值。

  “房屋养老金制度”及“像汽车4S店一样搞好物业服务”等，为企业的品牌建设指明方向。近年来，物业管理行业在资本助力下，部分企业热衷于用“流量思维”来评估品质建设的效果与目标，导致行业围绕“人”的服务供给过热、过剩，而对“物”的专业管理上的水准未得到明显提升。因此，物业企业的品牌建设要回归“第一性原理”，并客观、合理地平衡好管理“物”和服务“人”的关系，科学落实品质建设。图：First Service服务品质建设步骤与策略

  而国际标杆企业First Service的解决方案是，首先去挖掘客户的真实需求，围绕客户的需求痛点进行产品创新和制度建设，并不追求100%的完美服务，而更关注问题的解决及该过程中客户的实际体验。2.从“一刀切”到“差异化”

  企业在追求效率和效益过程中，大概率会对物业项目的运营情况采取标准化考核办法，而这很可能会导致企业无视具体项目的天生禀赋，进而出现“一刀切”问题。

  例如，某企业为提升整体利润率，逐步的提升各项目的利润指标，考虑到新建项目维护成本低、高端项目收费高，该企业预计能够从这两类项目中获得较大的利润，于是，设置了更高的利润指标要求。但从结果来看，由于这两类项目在该企业中占比较低，尽管利润可观，但对公司整体利润率并未带来显著提升，反而，因为利润指标要求过高，可能会引起这两类项目的服务的品质下降，进而影响到企业品牌形象，企业得不偿失。

  因此，物业企业在项目运营和考核中应采取“差异化”策略，根据项目本身属性不同，对项目进行分类，使得不一样的项目给公司能够带来不同价值。

  “旗舰型”项目，通过高投入，打造服务标杆，为公司能够带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费较低的普通项目，其利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大企业增值业务的客群规模、摊薄企业整体经营成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性强，可作为“利润型”项目当作公司核心的利润来源。表：物业企业不同项目特点及价值情况

  国内物业企业的诞生，大多脱胎于上游房地产开发企业，作为开发集团的一个附属部门或子公司，企业的价值定位是开发企业的售后服务保障组织，核心业务是承接关联开发商的交付项目，在此过程中，要极力维护地产集团品牌口碑，促进开发企业的房产销售，彼时，高客户满意程度是地产集团对物业企业考核的首要指标。在此背景下，很多物业服务项目处于“质价脱离”状态，甚至入不敷出，需要地产集团提供“补贴”才能确保正常运转。

  而随着房地产的深度调整，行业进入存量运营时代，物业企业对集团的财务贡献加大，与此同时，开发商资金日趋紧张，部分开发企业对物业企业“输血”变“吸血”，要扭转这种被动局面，物业企业寻求独立发展、追求更合理的利润成为必然

  回归价值逻辑，构建“质价相符”产品服务体系成为众多标杆物业企业优选之道。图：物业企业服务品质与成本的平衡关系示意

  物业企业完成从“质价脱离”到“质价相符”的思维转变相对容易，而在市场和客户已经习惯超值服务的现实面前，叠加当前经济环境压力，物业企业提价变得十分困难。因此，要真正地推动行业实现“质价相符”的良性发展格局，需要企业更多的经营智慧。

  一是，坚定推进区域深耕战略，强化企业经营的效率密度模型，在保证服务品质不缩水的基础上，通过提高已进入区域的服务浓度，来摊薄和降低整体经营成本；二是，押注物业服务和运营的“长尾市场”，即并不是将基础物业服务作为企业未来主要的利润来源，而是将客户个性化、零散需求形成的“长尾”市场，作为企业主要利润来源，例如，中海物业在2024年工作会议上提出基础服务利润与增值服务利润1:1的战略目标，绿城服务提出“向生活服务坚定转型”的口号，都是企业看到了在项目运营阶段的“长尾市场”里，蕴藏着海量的收入增长机会。图：“长尾市场”及其特征示意图

  现实情况是“质价相符”的服务和产品往往只存在于理性市场的长期探索和实践中

  物业企业特别是中小型物业企业在市场之间的竞争中要保持或取得领头羊，需要朝着提供“优质优价”服务的方向努力。梳理服务体系，构建产品质量标准，落实品质服务

  物业企业加快构建分级服务体系，对于提升服务品质和效率、优化资源配置和成本结构、增强市场竞争力和品牌影响力具备极其重大意义。

  通过科学划分产品层级，制定差异化服务策略和标准，能更好地实现用户需求，提升客户满意度和忠诚度，进而推动行业的整体升级。标杆企业在引领行业构建分级服务体系过程中，从服务设计到试点先行，再到项目推广及品牌建设，已经形成了较为清晰的路径和落地方案。实践证明：科学的服务分级体系能够帮助企业兼顾经营效益与品质建设，实现高质量发展。

  详细梳理企业服务项目和内容，发掘其在各细分业态及领域的服务亮点和特色，是有效构建分级服务体系的基础。

  除了开展内部服务梳理，物业企业还应通过市场调研关注并学习标杆企业的优秀经验，并深入了解行业最新发展趋势、客户的真实需求变化以及新兴服务模式等。

  基于内部服务梳理和外部经验学习，物业企业可针对各细分领域分别提炼服务标准，并将服务标准进行产品化建设。

  首先，明确客户对品质服务需求的最大公约数，并挖掘客户潜在的服务需求及服务升级点；其次，从市场真实需求出发，明确客户服务方向，并在全面剖析城市物业收费水平差异的基础上，可结合服务业态和服务场景合理规划服务图谱；再次，结合各类服务图谱制定多层次服务内容，并进一步将其系统深化为服务产品；最后，从突出服务特色与优势的角度，打造差异化服务策略，同时要明确各级服务内容，并确保服务透明化，为业主提供清晰、可预期的服务体验。

  目前，大多数企业的服务体系结构相对固定，且内容的颗粒度较粗，企业若要追求更精细化的服务，需要对具体服务内容和标准进行优化设计。

  三大原则：安全为本，安全是物业服务中最重要的基本要求，服务标准的制定必须确保人员安全和财产安全；客户为先，服务标准的制定应以客户需求为核心，需要进一步探索客户的期望和偏好，灵活设计服务包，以适应不同客户的特定需求，进而提供个性化服务；品效平衡，服务标准分级设计应兼顾服务质量和成本效益，实现两者之间的平衡。2.搞示范树标杆，强培训严考核，优激励抓落实

  内部培训包括理论教学、案例分析、实操演练、考核评价四个模块，为学员提供系统的学习和实践机会，能保证学员按照标准化流程提供服务，并提升工作效率；组织激励方面，将员工的个人绩效考核与企业标准化建设目标挂钩，确保员工对标准化工作的重要性有充分认识，激发员工的积极性和创造性，推动企业分级服务体系工作的实施和发展。图：标杆企业关于分级服务内部培训内容

  物业企业差异化的资源投入重点在“质”不在“量”，更强调对项目资源配置的质量。

  例如，在管家配置方面，高端项目对管家服务要求极高，需要管家除了具有必备的服务技能外，还要有一定艺术、文学和金融等领域的专业相关知识和素养，而这不是企业通过增加管家数量就能实现的；再比如，少量人员的保洁团队如果能高质量达成目标，就没必要搞“人海战术”，因为后者明显地增加了企业的经营成本，但对客户的服务体验提升极其有限。

  标杆企业一般会用“标杆先行”的办法稳步推进分级服务体系落地实践，相关经验对于别的企业具有启发意义和参考价值。

  物业服务的分级服务体系建设应该像“爬楼梯”，是一个循序渐进、动态调整、一直在优化的过程，部分标杆企业采用质量管理科学中的“PDCA循环”工具进行工作质量把控。

  注：PDCA循环是指将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

  因地制宜、因时制宜，制定符合项目真实的情况的落地方案，并在推广过程中逐步建立项目运营难点预警与解决机制，针对分级服务在落地过程中也许会出现的问题提前制定应对措施，并进行动态优化调整。此外，随企业分级服务体系在某一区域的覆盖项目数量增多，服务密度增加，公司能够进一步探索降本提效的可行性，例如，通过优化服务流程、提升员工素质、引入智能化手段等措施，确保在保障服务品质的同时，实现经营效益的最大化。为确保分级服务体系的长期稳定发展，标杆企业尝试通过品牌建设和产品规范，使分级服务体系建设与企业品牌战略发展形成协同效应。

  目前，在物业分级服务体系建设方面，标杆企业不约而同选择着重关注高端物业领域。

  少数企业率先完成了高端物业服务品牌化，例如，保利物业的“东方礼遇”、金地物业的“荣尚荟”；部分企业建立起完善的高端物业服务体系，例如，中海物业“紫金执事”服务体系、金茂服务的“MOCO服务体系”；而更多的物业企业则以管家模式为主，例如，碧桂园服务的“铂金凤凰管家”。高端物业具备高毛利和高品牌价值的优势，但对于物业企业而言，只有充分理解高端业主的需求和心理，才能减少供需资源错配，进而提供真正有价值的服务。表：部分企业在高端物业领域的建设情况

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